Der Unterstützungsbedarf in Unternehmen der Sozialwirtschaft (Profit und Nonprofit) nimmt zu. Jedoch ist Interimmanagement noch kaum als gewinnbringende und entlastende Ressource bekannt bzw. wird kaum genutzt[1]. Die Einsatzbereiche und Chancen von Interimmanagement in der Sozialwirtschaft werden in diesem Artikel behandelt.

Status quo

Die gesamte Sozialwirtschaft steht unter dem Zeichen ständig schwieriger werdender Rahmenbedingungen. Die Suche nach Führungskräften auf der 1. und 2. Führungsebene gestaltet sich zunehmend schwieriger, Vakanzen von bis zu einem Jahr sind hier keine Seltenheit mehr. Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte wird über die Vergütungen entschieden. Personalkosten werden trotz höchstrichterlicher Entscheidung nicht immer in voller Höhe berücksichtigt. Die Refinanzierung von Investitionsmaßnahmen im Bereich der stationären Altenhilfe steht auf dem Prüfstand. Planbarkeit und vorausschauendes Agieren werden zunehmend schwieriger. Der Innovationsdruck nimmt zu, die Auflagen werden in immer kürzeren Abständen verschärft. Die Arbeitsdichte nimmt sowohl im Bereich der internen Dienstleistung als auch in den zu erbringenden Kern-Dienstleistungen zu. Die Erwartungshaltungen von Kunden, Mitarbeitern und anderen Anspruchsgruppen erzeugen zusätzlichen Veränderungsdruck.

Viele Unternehmen der Sozialwirtschaft wissen nicht, wie sie mit ihren finanziellen und personellen Ressourcen diesen Anforderungen – zusätzlich zum Alltagsgeschäft – begegnen sollen.

Interim Manager (IM) und Interim Executives (IE) als zeitweise Entlastung

Eine Möglichkeit, unter den gegebenen Voraussetzungen trotzdem die Zukunftsfähigkeit zu sichern, Mitarbeitergesundheit und Kundenzufriedenheit zu gewährleisten und die nötigen Veränderungsprozesse zügig und nachhaltig zu implementieren um dadurch die wirtschaftliche Betriebsführung zu erreichen, ist die Inanspruchnahme von zusätzlichen Managementressourcen – Interimmanagement. Hierdurch wird zeitweise externes Know-how und Entlastung ins Unternehmen geholt. Die Kosten für IM/IE werden durch ziel- und ergebnisorientierte sowie zeitnahe Umsetzung von Wirtschaftlichkeitspotentialen nachweislich um ein mehrfaches innerhalb kürzester Zeit wieder eingespielt.

Im Idealfall nutzt man die Kompetenzen von felderfahrenen IM bevor eine Schieflage existiert. Dies kann unterstützend und ergänzend für die Führungskräfte durch felderfahrene IM erfolgen. Dies können sein: der Umbau der Organisationsstrukturen mit den dazugehöri-gen Prozessen, die Implementierung einer effizienteren IT-Struktur, die Entwicklung von neuen Marktsegmenten oder gut refinanzierten Modellprojekten, Personaleinsatzoptimie-rung, Belegungssteuerung, Pflegestufenmanagement….

IM / IE als Vakanzüberbrückung

Ein typischer Fall für den Einsatz von temporären Managern ist auch die Vakanzüberbrück-ung auf der 1. oder 2. Führungsebene (Nachfolgeregelung, Vertragsauflösung, Elternzeit). Ein hauptamtlicher Vorstand kann von professionellen Interim Executives (IE) mit entspre-chender Erfahrung aus der operativen Führung ebenso schnell und wirksam ersetzt werden, wie die Stelle einer Einrichtungs-, Bereichsleitung, Stabs- bzw. Referentenstelle.

Zusätzlicher Nutzen durch den Einsatz von IM/IE

Im Krisenfall zeigen sich die besonders herausragenden Kompetenzen von IM / IE. Der Vorteil für die Unternehmen ist hierbei zudem, dass die IM/IE in der Regel schon in verschiedenen Mandaten in diesem Segment tätig waren und dem Unternehmen somit aus anderen Bundesländern und Sparten, moderne Managementtechniken, Know-how und Innovation ins Unternehmen bringen[1]. Hierdurch werden für das Unternehmen wesentliche Vorsprünge geschaffen. Die Veränderungsbereitschaft der Teams ist in der Regel mit Experten von außen größer. Die Offenheit hierfür ist bei der Belegschaft überraschend hoch.

Verhältnis Mandant und IM/IE

Der erste Kontakt von IM/IE und Mandant erfolgt größtenteils durch persönliche Empfehlungen und Kontakte aus den eigenen Netzwerken. Nur wenige Vermittler mit der entsprechenden Branchenkenntnis sind aktiv im Bereich der Sozialwirtschaft aktiv.

Die Passgenauigkeit der interimistischen Führungskraft sollte im Vorfeld präzise mit den Vorstellungen des Unternehmens bzw. der verantwortlichen Unternehmensspitze abgeglichen werden. Maßgeblich für eine zielorientierte und erfolgreiche Zusammenarbeit ist das Vertrauen zwischen den Auftraggebern und den verantwortlichen IM/IE. Neben der Felderfahrung, hohen Fach- und Sozialkompetenzen, spielen auch das Führungsverständ-nis, die Werteorientierung und eine Verständigung über die im betroffenen Unternehmen bestehende Kultur eine Rolle. Hierbei gilt zu beachten, dass die Anforderungen an einen IM/IE sich in wesentlichen Punkten von denen eines Linienmanagers[2] unterscheiden. Stimmt diese „Basis“ bestehen in der Regel sehr gute Chancen die nötigen Veränderungen mit allen Beteiligten auch zügig und nachhaltig zu verankern.

Im Bereich der Sozialwirtschaft ist die Vereinbarung der durchschnittlichen Tagessätze ein oft entscheidender Punkt. Hierbei ist zu bedenken, dass nicht der Preis das relevante Entscheidungskriterium sein sollte, sondern der Wert (fachlich, sachlich, menschlich) der durch den IM/IE zu erbringenden Leistung. Die sogenannte 1 % - Regel[3] kann hierfür eine Orientierungsgröße sein. Auch die Region in der das Unternehmen seinen Sitz hat, kann eine Rolle bei der Findung der Höhe der Tagessätze[4] spielen. Eine klare Auftragsbeschrei-bung, die präzise Formulierung des Problems und die Klärung der Ziele und Befugnisse, wie auch die Dauer des Einsatzes, helfen bei der Auswahl der IM/IE sowie bei der Findung des zu vereinbarenden Honorars. Klarheit, Offenheit und eine saubere vertragliche Klärung sind die Basis für einen nachhaltigen und für die Unternehmen nützlichen Erfolg beim Einsatz von IM/IE.

Resümee

Der Zukauf temporärer Managementunterstützung verschafft den Unternehmen der Sozialwirtschaft einen großen „Schub nach vorne“. Wichtig sind die Feldkompetenz, hohe Fachlichkeit und Sozialkompetenz und selbstverständlich „die Chemie“ zwischen Auftrag-geber und IM/IE. In der Regel lassen sich Mitarbeiter und Entscheidungsgremien gut mit auf den Weg nehmen, wenn der IM/IE ihre Sprache spricht, Ängste abbauen und realistische Perspektiven entwickeln kann. Interimmanagement in der Sozialwirtschaft sollte häufiger als „Energiespritze“ genutzt werden und zwar - bevor „es brennt“.

Zusätzlicher Nutzen durch den Einsatz von IM/IE

Im Krisenfall zeigen sich die besonders herausragenden Kompetenzen von IM / IE. Der Vorteil für die Unternehmen ist hierbei zudem, dass die IM/IE in der Regel schon in verschiedenen Mandaten in diesem Segment tätig waren und dem Unternehmen somit aus anderen Bundesländern und Sparten, moderne Managementtechniken, Know-how und Innovation ins Unternehmen bringen[1]. Hierdurch werden für das Unternehmen wesentliche Vorsprünge geschaffen. Die Veränderungsbereitschaft der Teams ist in der Regel mit Experten von außen größer. Die Offenheit hierfür ist bei der Belegschaft überraschend hoch.

Verhältnis Mandant und IM/IE

Der erste Kontakt von IM/IE und Mandant erfolgt größtenteils durch persönliche Empfehlungen und Kontakte aus den eigenen Netzwerken. Nur wenige Vermittler mit der entsprechenden Branchenkenntnis sind aktiv im Bereich der Sozialwirtschaft aktiv.

Die Passgenauigkeit der interimistischen Führungskraft sollte im Vorfeld präzise mit den Vorstellungen des Unternehmens bzw. der verantwortlichen Unternehmensspitze abgeglichen werden. Maßgeblich für eine zielorientierte und erfolgreiche Zusammenarbeit ist das Vertrauen zwischen den Auftraggebern und den verantwortlichen IM/IE. Neben der Felderfahrung, hohen Fach- und Sozialkompetenzen, spielen auch das Führungsverständ-nis, die Werteorientierung und eine Verständigung über die im betroffenen Unternehmen bestehende Kultur eine Rolle. Hierbei gilt zu beachten, dass die Anforderungen an einen IM/IE sich in wesentlichen Punkten von denen eines Linienmanagers[2] unterscheiden. Stimmt diese „Basis“ bestehen in der Regel sehr gute Chancen die nötigen Veränderungen mit allen Beteiligten auch zügig und nachhaltig zu verankern.

Im Bereich der Sozialwirtschaft ist die Vereinbarung der durchschnittlichen Tagessätze ein oft entscheidender Punkt. Hierbei ist zu bedenken, dass nicht der Preis das relevante Entscheidungskriterium sein sollte, sondern der Wert (fachlich, sachlich, menschlich) der durch den IM/IE zu erbringenden Leistung. Die sogenannte 1 % - Regel[3] kann hierfür eine Orientierungsgröße sein. Auch die Region in der das Unternehmen seinen Sitz hat, kann eine Rolle bei der Findung der Höhe der Tagessätze[4] spielen. Eine klare Auftragsbeschrei-bung, die präzise Formulierung des Problems und die Klärung der Ziele und Befugnisse, wie auch die Dauer des Einsatzes, helfen bei der Auswahl der IM/IE sowie bei der Findung des zu vereinbarenden Honorars. Klarheit, Offenheit und eine saubere vertragliche Klärung sind die Basis für einen nachhaltigen und für die Unternehmen nützlichen Erfolg beim Einsatz von IM/IE.

Resümee

Der Zukauf temporärer Managementunterstützung verschafft den Unternehmen der Sozialwirtschaft einen großen „Schub nach vorne“. Wichtig sind die Feldkompetenz, hohe Fachlichkeit und Sozialkompetenz und selbstverständlich „die Chemie“ zwischen Auftrag-geber und IM/IE. In der Regel lassen sich Mitarbeiter und Entscheidungsgremien gut mit auf den Weg nehmen, wenn der IM/IE ihre Sprache spricht, Ängste abbauen und realistische Perspektiven entwickeln kann. Interimmanagement in der Sozialwirtschaft sollte häufiger als „Energiespritze“ genutzt werden und zwar - bevor „es brennt“.

[1] Dämon, Kerstin: Der geleaste Chef: http://www.karriere.de/karriere/der-geleaste-chef-166924/

[2] Bach/Pauli/Giardini/Fassbender in DBW 69 (2009) S. 31-44

[3] Arbeitskostenrechner – Exceldatei; http://www.aimp.de/download

[4] Ludwig-Heuse Studie – Interim Management in Deutschland 2013

[1] Dämon, Kerstin: Der geleaste Chef: http://www.karriere.de/karriere/der-geleaste-chef-166924/

[2] Bach/Pauli/Giardini/Fassbender in DBW 69 (2009) S. 31-44

[3] Arbeitskostenrechner – Exceldatei; http://www.aimp.de/download

[4] Ludwig-Heuse Studie – Interim Management in Deutschland 2013

[1] DDIM Minutenumfrage 2014 und Ludwig-Heuse Studie 2013

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